大胆地去领导（下）

作者：Ronald A. Heifetz, John V. Kania, & Mark R. Kramer

译者：赖佐夫、李颖生

这是一个错综复杂的时代。领导者日益认识到，问题的解决和变革的产生不能仅靠权威、线性思维或者技术化方案，更需要的是一种适应性领导（adaptive leadership）。值得关注的是，这一议题，已经进入社会部门。最近两年，以BridgeSpan为代表的思想先锋，大力倡导适应性领导。BridgeSpan在过去10年里，帮助数百家非营利组织和基金会解决战略难题，提升影响力，对于社会部门的问题和趋势，都有极深的洞见。他们的倡导，对于未来公益慈善的发展，具有重要的启示和风向意义。

基金会也可以而且应该运用适应性领导力，超越传统模式，更有效地实现其社会使命。原文《Leading Boldly》发表于2004年冬季刊的《斯坦福社会创新评论》，10年后的今天，其意义不但没有减弱，反倒更加切近当下。适应性领导是智慧，更是勇气；敢于实践适应性领导的组织，是真正的王者。

《大胆去领导》（上）

激励利益相关方发现解决方案

适应性领导力需要为参与解决复杂社会问题的人们创造条件，帮助他们找到并实施解决之道，而这最终会要求人们改变自己的工作方式。这一高度的结果导向进程需要有人承担明确的强力角色，让利益各方能有高效地聚焦于当前的问题。适应性领导力通过激发争论、鼓励新思维、促进社会学习来实现积极的变革。它动员各方共同寻求解决之道，而不是向各方施加某一方案，其目标是推动观念转变，并激励利益相关方找到他们自己的解决之道。

旧金山湾区有三家基金会，分别是半岛社区基金会（Peninsula Community Foundation）、施瓦布基金会（Charles and Helen Schwab Foundation）和索不拉托家族基金会（Sobrato Family Foundation），他们参与的能力建设项目，为这类资助提供了极佳的例证。

和过去数十年的许多基金会一样，这三家基金会越来越意识到改进组织有效性和增强非营利组织能力的重要性。他们起初是从这个问题的技术性层面入手，提供满足简单的行政管理需求的资金，像购买电脑、电话和复印机。这个项目大受欢迎，资助申请雪片般涌来。

但是，随着经验的积累，这几个基金会意识到，更大的问题在危害着组织的有效性。很多非营利机构还需要无形的支持，譬如领导力提升、明确战略重点，可是这些非营利机构自己也说不清究竟需要怎样的支持。这是个问题。如果受资助方不能清楚表达需求，传统的应对式资助模式就没法完成。而另一方面，如果基金会越俎代庖，要求非营利机构进行领导力提升，似乎又是滥用权力，而这样做，通常都会失败。事实上，组织能力建设中更重要的部分需要适应性的努力，于是这几个基金会开始在适应性领导力的框架下重新考虑他们的资助。

基金会的三年项目叫做“组织能力建设资助项目”（Organizational Capacity Grants Initiative，OCGI，以下称OCGI项目），三家基金会联合资助湾区16家公共服务机构。资助数额不是特别大：前两年，每家机构每年获得5万美元，第三年是2.5万美元。每家机构可以自主决定如何使用资助资金并自行安排优先事项，但基金会要求受资助方完成一个规划和设定优先次序的决策流程。 基金会只是概要性给出了流程和总体方向，而不是利用他们的权威来决定答案是什么。“信任他们”成为基金会的信条。

尽管他们刻意让受资助方自行决定工作优先级，但基金会并非撒手不管。事实上，他们投入大量精力，帮助受资助方学习如何提升进他们的能力。

一个重要的手段就是，在这三年里，受资助机构必须参加每季度一次的“学习团”大会，以及每年一次的退思会。16家受资助方的执行总监以及三家基金会的项目官员必须参加所有的会议。会议邀请外部专家来主讲，并希望所有与会者都能分享他们在各自机构的工作推进过程中遭遇的问题以及取得的成就。

三家基金会相信这样的对话交流会为OCGI项目带来诸多益处，他们投入时间和资金来建立有助于学习的坦诚对话。基金会行动的核心原则是耐心地促成适于“主动反思”的环境。正如项目评估报告总结的：“培植信任费了不少时间，但是到第二年底，受资助组织和基金会都反映，大家在讨论中都能袒露心扉，这让参与者从对方的错误和成功中获得了经验。”

到第三年底，OCGI项目已经帮助受资助组织改进了运作、促进了使命，有的进展是相当惊人的。除提升了管理、筹资、技术运用水平外，许多组织表示他们思维方式的改变大大地提高了他们服务客户的能力。其中有两家组织进行了合并，并且所有的受资助方都反映，为了促进效率和有效性，他们越来越多地去考虑“如何做”，而不仅仅是“做什么”。正如一家组织所反映的，“我们的组织在如何定义成功方面发生了重大转变”。 ^[3]

基金会同样也收获了很多。一家基金会随后将项目资助全部转移到了能力建设。另一家则在之后的所有项目中，将学习团模式作为基本的组成部分。而每家基金会也更深刻地理解了受资助方在能力建设上所面临的制约。 ^[4]

引起关注

领导者可以利用许多技巧来启动适应性工作，譬如将注意力聚焦在某一问题上、营造适度压力的气氛、框定议题、调停矛盾。 ^[5]在不同情形下，基金会所拥有的权威程度也有所变化，而这也影响到他们所能采用的技巧。但无论什么情境，要向促成适应性的进步，他们都需要提供令人信服的强大工具。

适应性领导力的核心是解决棘手问题，而不是简单的技术问题。适应性领导力对基金会来说是尤为有效的策略，因为基金会处于非常强有力的地位，能通过传播宣传或仅仅是宣布资助的意向就能将注意力引导到特定问题上来。资金是个强杠杠，这让基金会，尤其是他们在集体行动时候，拥有强大的话语权。

基金会可以利用他们的权威影响受资助方的注意焦点，同样也可以在他们权威之外，高效地引导关注点。在匹兹堡事件中，三家基金会成功地引起了整个城市的关注，而且很多基金会都在更大范围内激发了权威范围之外人的关注。譬如皮优慈善信托基金会（Pew Charitable Trusts），基金会的环境项目总监Joshua Reichert曾成功地引起了全国对一些特定问题的关注，尽管它在试图影响的选区并没有正式的权威。

例如，Reichert 在1998克林顿总统《无道路法规》（Roadless Rule）的通过中发挥了重要作用，该规则让全国5850万英亩森林受到了保护，免受侵害。如《纽约时报》所报道的，皮尤基金会发起的运动是“背后的推力，引发了100万多万公众对法规的意见和评论”。 ^[6]而这些评论为美国森林服务署在规则制定过程中，提供了关键的支持。

这种领导力让许多拥有实际权力的人都感到羡慕。事实上，皮优基金会发起的运动甚至让许多官方机构都深感无力。共和党控制的国会下属森林和森林健康委员会的总监Doug Crandall说道，“在环境问题上，皮优基金会的环保小组简直就是800磅的彪形大汉。” ^[7]另一方面（我们也要看到），这种（强势的）领导策略未必总能让所有参与方有足够的投入，也不一定能真正代表适应性的工作。

简单的技术性问题，往往可以投入资金或者专业技能，很快得以解决。而适应性问题不同，只有随着时间推移，它才会有不同的表现。进步之后很可能马上又会退步，参与者所感受到的压力也会起起伏伏。如何驾驭这样的波动失衡，使其产生积极影响，这是适应性领导力的一个关键任务。

办法就是控制这种压力的度，让它能激励参与适应性工作的人们，却又不至于大到让人无所适从。没有压力，也就没有了动力，所以我们不能试图完全消除压力，而是应该把它维持在一个激励行动的程度上。压力大的环境也可以很有效。试想一下高压锅。厨师通过火力调控锅内的压力，而气阀则通过排放蒸汽，使压力保持在一个安全范围内。如果压力过大，高压锅就会爆炸。可是，如果没有火力，高压锅也没法做饭。

在不同情况下，基金会对环境的掌控力、调控压力的能力，也有所不同。在OCGI项目上，基金会的工作就相对容易，因为他们对与之配合的受资助方有一定的权威。 基金会采取一些方式，缓解了受资助方的过度压力，譬如：3年的时间框架给大家适应的时间、定期开会帮助大家逐渐建立信任、提供一位顾问作为基金会与参与机构的中间人。但同时，基金会要求受资助机构定期汇报进展，这也不断给参与方施加了温和压力。

相形而言，匹兹堡事件的基金会所拥有的控制力更小，因为公立校区系统利益相关方众多。但是基金会利用资金、政治影响力和媒体，在全城范围内挑起并维持了稳定的建设性压力。基金会没有只是简单宣布终止资助，然后转身离开。首先，他们停止了资金拨付，但仍保留重新拨付的可能以撬动变革；其次，他们积极协助市长设立、并领导了特别工作委员会。这个委员会成为了全年开放的公共讨论平台。委员会由跨部门的社区代表组成，承担的任务都有时限，这种结构既有利于保持适度压力，又能促进高效力；第三，基金会积极地关注媒体，以便引导公众持续聚焦到这一问题上。通过这些方式，基金会对整个社区保持了一定的压力，推进了适应性工作。

这是需要时间和耐心的，基金会通常不大愿意启动时间过长或期限不确切的项目。然而，正如匹兹堡事件所表明的，适应性工作同样可以进展很迅速，一年中可以发生很多变化。对需要适应性解决方案的问题采用技术性方法，看上去这好像是社会变革的捷径，但实际上是在浪费时间。

适应性领导力的另外一项重要功能是设定议题，框定错综复杂的问题范围，让人们能理解他们所面临的机会和挑战。发挥领导力作用的个人和机构必须能够识别，一个问题什么时候成熟到可以引导公众关注和参与。问题是否足够成熟取决于：它是否产生了广泛的紧迫感？问题本身是不是已经被人们所关注了?公众更倾向对他们已经关注的问题提出解决方案。

时机是关键。如果匹兹堡事件的基金会选择暂停资助时，当地城市居民还没准备好来解决学校的问题，基金会就可能会饱受苛责，纠正性工作也可能就永远都不会发生。正如事件本身所证实的，政府和社区代表正跃跃欲试要参与学校问题的处理。基金会知道校董会的失效是变革的关键障碍，他们对相应的问题进行了设定。这使得社区对要采取的步骤有了清晰而具体的理解，而时机的选择，正好让市长特别委员会有时间在下一届校董会选举前准备报告工作。基金会的行动是在正确的时间，为社区主动参与适应性工作的其他人提供了恰当的推动力。

调停争议

在本质上，适应性工作通常不属于某一个既定的组织和社会结构。各种利益团体、组织和社区可能都掌握问题一小部分的信息。此外，问题的解决可能还需要人们跨越政治、种族、宗教和社会经济的边界，调整态度和行为。如果在问题的界定和解决过程中，利益相关方被排除在外，那么这一解决方案就可能不完整或是行不通的。

因此，在平息多个利益相关方的矛盾方面，适应性领导力能发挥重要作用，带来积极正面的变化，但这过程通常混乱而困难。承担适应性领导工作的一方必须确保所有人都能发声，而不只是那些声音最响的，或者权力最大的。同时，他们必须管控已经释放出的矛盾，避免失控。

对实践适应性领导力的基金会来说，他们必须适应挫折和倒退、克服对公众压力的不适感，并承受时间跨度对基金会执行方和利益相关方耐心的考验。这里需要的领导力是将冲突和矛盾视为实现改革的盟友而非障碍。

基金会将不同利益群体聚拢到一起并不是新观念。基金会经常就特定问题召集不同群体进行讨论，但这些会议很少能带来适应性进步。部分原因可能是因为这类会议是一次性的积聚，通常是毫无结论。调停多方冲突是一项旷日持久的活动，通常会导致尖锐的冲突和痛苦的选择。

传统基金会集聚的另一个困难是没有将大多数的主要利益相关方（如果不是全部的话）都召集到一起。例如，基金会通常限定与会者是受资助方或某一议题领域的非营利组织。可是，在环境问题上，如果不将工业界、政府以及环境界代表，或者教育问题上，不把家长、老师、工会官员和学校管理方召集到一起，就根本无法进行适应性工作。将这些多元团体悉数邀请在列，确实会引发不快，甚至毫无文雅可言的辩论，但恰恰是这种不快才能激发适应性变革。

此外，基金会还有另一重挑战，那就是在调停冲突的过程中，不要让他们的财富和影响盖过讨论本身。很多证据显示，受资助方一般不会对潜在资助方坦露心扉。而其它利益相关方则有可能在基金会固有的强势地位前摇摆不定，或多或少地屈从于基金会的意愿。

匹兹堡和OCGI项目基金会清楚地认识到，他们需要通过多方共同参与决策的过程来实现他们的目标。这两个项目的基金会都很了解这项工作本质上是适应性工作。因此，他们一方面集中注意力、框定问题、帮助形成解决方案，同时，他们也非常有效地组织协调了整个过程，使得受这些问题影响最大的人和机构能够自行决定应该采用的具体行动。但是这两组基金会，他们的议程完全不同，而且对利益相关者的控制力度也不一样。

OCGI项目基金会考虑到他们的受资助方并没有迫在眉睫的危机， 因此一开始就刻意设计了一个为期三年的过程，逐渐形成变革的动能。在这个项目上，主要的冲突发生在项目参与机构内部，在员工、理事、捐赠人、受益人之间，当他们需要反复斟酌如何最好地分配有限的资金，来提高机构实现使命的能力。由于唯一需要解决的问题就是如何使用资助款，所以基金会处在一个非常有力的位置上，可以指定受资助方要得到资助就必须遵循的过程。

而对于匹兹堡的基金会，在较短的时间框架里解决问题至关重要。为了引发公众关注而停止拨款，基金会采用这个激烈行动，影响到政府和社区代表，帮助他们快速动员并激励原本不明究里的松散公众参与进来，而公众是陷入僵局的校董会赖以存在的基础。虽然匹兹堡几个基金会的控制力很有限，但是他们得以帮助市长特别委员会选定成员、目标和决策过程。通过自身的参与和媒体的运用，他们得以让多方意见顺畅表达，也确保整个过程没有失控。但是，他们这些行动，也让基金会可能招致的公众争议，远远超越其它任何常规的基金会项目。

坚毅隐忍

一直以来，大多数基金会倾向于保持低调，远离争议。在对其受资助方运用适应性领导力时，基金会仍然可以不声张。但是，如果基金会要想影响到他们没有控制权的人群，如立法者、选民或者其它资助人，那么他们会需要更加高调的参与以及媒体的支持。在这些情况下，参与富有争议且极为复杂的社会问题，通常会带来强大的公众压力，基金会的管理人员需要坚毅地承受这些压力。例如，皮尤基金会，在其关注的环保领域，它不仅是设定全国辩论的重要参与者，同时也是最受争议的参与者之一。正如（皮优基金会的）Reichert所说，“枪打出头鸟”。 ^[8]对于很多基金会而言，他们异常清楚自己有责任维护其捐赠人的良好声誉，所以似乎难以接受引发公众政治争议的行动。

为进行适应性的工作创造一个有压力的环境，同样也是有悖常规的。首先，它所需要的时间跨度，远远长于一个基金会通常的资助周期，常常需要连续数年的持续努力才能够看到结论性的成果。而在整个工作周期内，基金会必须积极地督促适应性工作，这也会给如今很多基金会有限的人力造成负担。

其次，基金会的天然倾向是减少压力而不是增加压力。善意的项目官员常常会为财务困难的非营利机构解围，或者缓解一个紧急危机。 但是，这些短期的协助很可能释放了开展适应性工作所需要的适度压力，令受资助机构有机会逃避要想持续发展所必须经历的艰难学习，这是事与愿违的。

适应性领导力同时也对传统的战略和评估实践提出了质疑。实施一项战略通常被误解为基金会必须设计和执行一个计划，途中不得有偏离。而评估通常被用来检验基金会关于干预结果的初始假设是否正确，或者用来验证某项结果能否直接归因于基金会的资助。所有这些方式都有一套机械的模式，先是假设一个解决方案，然后按照既定规划实施，最后回顾计划是否有效。这些工具对于修正技术性问题是有效的，但是却不适合适应性领导。

如果使用得当，战略是一个非常灵活的工具。它既不要求一开始就知道答案，也不要求计划执行必须一成不变。相反，它依赖于明确的目标、周密的研究、以及基金会目标、资源和行动三者之间的密切协调。

同样地，评估也可以成为一个有力的、前瞻的工具，来衡量达成目标的进步。 适应性工作必须通过实现最终目标的重要进步来衡量，同时也不能忽略过程指标，譬如（公众）对问题的更广泛的了解、更强烈的变革意愿、或者社区内形成的突破旧有边界的新合作。致力于适应性领导的基金会发现目标设定和评估是他们实现变革的方式中不可或缺的部分。例如，OCGI项目基金会对于设定目标和评估进步有非常明确的要求。他们不是把评估用来衡量受资助方的表现，而是把它视为学习成长的催化剂。

最后，适应性领导需要专注。这是与基金会的传统模式完全相反的。传统基金会资助模式是以最少的人力在多个领域内资助成百上千个项目，而且还常常变换目标。大多数基金会都很难同时在不止一个问题上有效聚集注意力，并把压力维持在一个健康的水平上。框定问题的过程应该为大范围的社区参与者提供变革的动力和方向。要想做到这一点，基金会必须事先做足功课，准备充分，而且有足够的能力以最有说服力的方式沟通和传达。对于基金会所扮演的角色，资金永远是十分重要的，可是，在任何一个问题上，基金会的聚焦点、技能和经验比它所投入的金钱更为重要。

或许在领导力思维模式上，最重大的转变是这样的：如果基金会想要成为有效的适应性领导机构，他们必须要理解，在实现社会变革上，他们的价值，并不只是他们拨付的资助款，更在于他们运用其专业经验、政治资源、媒体技能、大胆战略。他们需要抛弃“积极资助”和“消极资助”这样的生硬二分，需要明白，即使无需强加答案，仍能坚毅领导。

作者介绍

Ronald A. Heifetz：哈佛大学肯尼迪政治学院教授、肯尼迪学院公共领导力中心联合创始人，其专著《Leadership Without Easy Answers》已经重印13次。他也是广受好评的《The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World》一书的合著者。

John V. Kania：FSG常务董事。在加入FSG前，他在教育、健康和媒体领域从事管理咨询。

Mark R. Kramer：FSG联合创始人及常务董事、哈佛大学肯尼迪政治学院高级研究员。他同时也是高效慈善事业中心的创始人和理事长。他的文章广泛发表于《哈佛商业评论》、《慈善纪事报》、《基金会新闻及评论》等媒体。

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赖佐夫

项目总监 at 南都基金会、斐蓝赛（波士顿）咨询公司高级研究员、善天下中文网共同发起人

【专业领域】法学、出版传播、社会政策、战略慈善、社会投资
【工作经历】法院司法审判、国内外法律出版机构专业编辑、项目管理、基金会研究
【交流沟通】zofflai@gmail.com

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