作者：Ronald A. Heifetz, John V. Kania, & Mark R. Kramer
译者：赖佐夫、李颖生
这是一个错综复杂的时代。领导者日益认识到，问题的解决和变革的产生不能仅靠权威、线性思维或者技术化方案，更需要的是一种适应性领导（adaptive leadership）。值得关注的是，这一议题，已经进入社会部门。最近两年，以BridgeSpan为代表的思想先锋，大力倡导适应性领导。BridgeSpan在过去10年里，帮助数百家非营利组织和基金会解决战略难题，提升影响力，对于社会部门的问题和趋势，都有极深的洞见。他们的倡导，对于未来公益慈善的发展，具有重要的启示和风向意义。
基金会也可以而且应该运用适应性领导力，超越传统模式，更有效地实现其社会使命。原文《Leading Boldly》发表于2004年冬季刊的《斯坦福社会创新评论》，10年后的今天，其意义不但没有减弱，反倒更加切近当下。适应性领导是智慧，更是勇气；敢于实践适应性领导的组织，是真正的王者。
2002年，宾夕法尼亚州匹兹堡市的三家基金会突然暂停了向当地公立学校的资助，这让整个匹兹堡吃了一惊。亨氏捐助（Heinz Endowments）、格拉布基金会（Grable Foundation） 和匹兹堡基金会（Pittsburgh Foundation）这几家基金会在此前五年共向该城市校区捐赠资金近1200万美元。他们在一个有本地和全国媒体参加的新闻发布会上宣布了这个决定，这与往常幕后低调的方式大相径庭。基金会的执行人解释道，他们对当地校董会管理本地区的能力已经彻底失去信心。
格拉布基金会的执行总监Susan Brownlee告诉记者：“对我们的员工和理事来说，这是一个痛苦的决定。匹兹堡的公立学校系统是格拉布资助的最大受益方……但该系统已经完全失效，我们不能继续投钱了。”匹兹堡基金会的CEO Bill Trueheart则补充道：“很显然学校系统处于危机中。”校董会的成员反应很愤怒，认为基金会的强硬手段会伤害孩子。“我不能指挥他们该干什么，他们也不能指示我该做什么。但他们不应利用资金来威胁。”校董会主席Jean Fink说道。
本地电视台和《匹兹堡邮报 》（Pittsburgh Post-Gazette）和《华尔街日报》报纸头条对这一争议的报道，让当地政府和社区都感到万分紧急。在基金会发布公告的第二天，市长Tom Murphy说道：“这几个基金会的行动是一记警钟，我希望它能促使我们所有人团结一心，共同来解决匹兹堡公立学校面临的问题。”
不到一个月，市长公立教育特别委员会（Mayor’s Commission on Public Education）成立了，对匹兹堡市教育系统进行了第一次独立全面的分析，并对变革提出了建议。委员会的38位成员来自商业、社会、宗教和教育各个部门，还包括来自上述三家基金会的代表。（匹兹堡基金会的）Trueheart 是委员会的联合主席。
一年后，委员会发布了措辞严厉的报告，建议就校区治理和运营中的问题进行大手术改革，指出该校区的许多困境都是由于校董会内部的矛盾而导致的长时间瘫痪。报告得到了媒体的广泛报道，在2004年初接下来的选举中，校董会主席被赶下台，另一位成员则自动弃选。新的校董会大部分是新成员，很快就开始实施委员会的大量建议。
[图片说明：匹兹堡基金会主席、匹兹堡商会主席、匹兹堡市长召开新闻发布会，倡议学区教育改革；来源：SSIR］
众多的社区代表、政府官员、家长和选民参与了这一全面的变革，而这几个基金会在催化公众行动上无疑发挥了重要作用。正如《匹兹堡邮报》所说，“很难对学校需进行改进的原因进行确切分析，因为原因是多重的，但2002年7月三家基金会暂停资助的决定确实让人们关注到校董会功能失衡的严重性……这为草根层的努力提供了有力环境，使得数位新校董会成员获得了胜利，突破了旧有的多数派格局，让未来更值得期待。”[1]这三家基金会都在2004年2月恢复了对学校的资助。
匹兹堡公立学校的案例是基金会一致采取行动，在引发社会变革中发挥主动、显著并引发争议作用的绝好例子。一般说来，基金会确实很少公开对受资助方表达他们的不满，也很少拒绝拨付资金或采用可能引发憎恶的策略。那么匹兹堡这几个基金会的做法，是不是如前校董会主席所称的不当胁迫手段呢？还是说，他们运用了一种高效的领导形式来服务它们的使命和社区利益？
既要施展领导力，又要避免滥用权威，这是基金会要不断关注的一个问题。许多基金会致力的社会问题十分艰巨，像教育、医疗、环境，这让他们可观的经济资源都相形见绌。如果基金会要实现重大的社会影响力，他们必须通过领导其他人来实现，而不是单打独斗。正如匹兹堡事件所表明的，基金会也很适合扮演这样的领导角色。借助于他们的慈善财富，基金会自然而然地拥有声望和尊敬。他们能有机会接近媒体，能影响政府和社会。同时，他们独立于政治力量和市场力量，因此在面对社会问题时，可以不受约束，可以采取不招人待见的立场，这是其他社会机构所不能的。
同时，基金会执行层对他们和受资助方之间力量的不平衡也比较敏感，结果是基金会通常尽力回避强加实施解决方案或可能改变受资助方工作进程的条件，他们担心这可能导致过度的依赖或意想不到的适得其反的结果。究竟应该主动资助还是仅仅对受邀的申请书进行回应，大家对此依旧争论不休。基金会领导力有一个根本的困境：一方面希望基金会的工作能够产生直接的影响力，而另一方面又想要避免把意愿强加于实施机构，这两者似乎很难平衡。
然而，这是一个虚假两难，它建立在认为领导力源自权威这个基础上。它认为基金会要想在解决社会问题中扮演积极角色，就必须自己先有问题的答案，然后要求受资助方去执行。这一传统的领导力观点，近年来已经被一种更为敏锐、动态的社会变革观所取代。新观点认为领导人和领导机构无需知道答案，也无需承担解决问题的所有责任。相反，他们努力创造条件，让利益相关方承担解决难题的责任，从而使解决方案能更加适应参与者自身的政治、文化和历史情况。这种新方法称为适应性领导力，它避免了积极资助和消极资助间的两难困境，为基金会引领社会变革提供了一个更有力的模式[2]。同时，它也对基金会的许多传统实践和假设提出了挑战。
展现领导力，而不只是权威
领导力与公司CEO或军队司令官的权威和权力并非等同。正式权威依托于明确的权力层级，它具有指令人们做什么以及不遵守命令会承担严重后果的权力。事实上，领导力最有效的时候是当其被视为一种行为，而不是一个正式的职位或一种个人特征，领导力也不必总是与权威相伴随。
美国总统担任的是有正式权威的职位，但他们并非总是发挥了领导作用。而许多其他被认为是领袖的人，却并不担任有正式权力的职位，像马丁路德·金、甘地和玛格丽特·桑格（译注：美国妇女节育运动的先驱）。他们实际上是没有正式权威的领袖，甚至他们的道义权威也是在承担领导角色相当长时间以后才获得。政治候选人在当选之前是没有正式权力的，但他们也可以展示自己的领导力。相类似，诸如为低收入家庭的高中毕业生获得大学升学机会进行变革的社会企业家，没有任何正式的权威，也能领导重大的社会和政治变革。
那些领导社会运动的人，在他们自己的组织和选区中，正式权力基础通常很小，可是，他们却在很大的网络范围里拥有非正式权威。尽管他们的话语和行为没有强制力，却具有很大的影响力。而他们的领导力常常远远超出了正式与非正式权威的范围，甚至影响到那些压根儿不知道他们的人。例如牧师马丁路德·金，通常不是向信徒布道，而是通过公开演讲向全国范围内的非信徒们宣讲。
同样，基金会拥有的权威虽小，但行使领导力的潜力却可以很大。基金会的正式权威仅限于其受资助方。只有对接受其资金的对象，基金会才有强加条件和结果的权力。可是，基金会可以利用其声望、财富、知识和机会在更广的领域发挥领导作用。基金会不能去指挥没有接受他们资金的人，也不能对他们的不顺从进行惩罚，尽管如此，但可以影响他们的思维和行为。在匹兹堡事件中，基金会对市长、校董会、媒体或选民都没有权威，但他们的领导可以启动一系列的事件，对其他所有参与者都具有巨大影响力。尽管基金会很少甚至不愿去行使这种领导力，但它确实是威力十足。
这种广泛的影响对基金会来说特别重要。这不仅因为他们不具备对某一问题强加解决方案或强行实施的威权，事实上，通常也没有任何一个机构能有足够的权威来独立地解决一个问题。改进公立学校体制或解决医疗保障中的悬殊差异是一个较大的复杂问题，涉及许多不同利益方。即使基金会发现了这一复杂问题的解决之道，也没有一个单一的受资助方可以来执行实施。以匹兹堡为例，很多利益相关者能指责某个权威，可是没有一个人或者机构能完全控制这个局面。校董会有最直接的权威，但正如随后的选举所证实的，它的成员是受制于选民，需要对其选民效忠，所以就有可能错失全局。市长可以利用其办公室的权威来动员一个工作组，但他却不能直接向校董会进行命令或裁决。不满的匹兹堡居民可以对不快发出自己的声音，并投票让特定成员落选，但他们也不能直接控制校董会的行为。
匹兹堡事件中的基金会既运用了威权又运用了领导力，而真正产生结果的是他们的领导力。他们的权威仅限于从学校系统中撤回资金。但这一数量只是学区总预算的0.5个百分点，如果基金会只是自己悄无声息地采取行动，那么它可能没有效果或者效果很小（事实上，有记者试图证实前校董会主席所说的基金会的行动对孩子造成伤害，最终未果。）。而基金会运用了领导力，譬如通过公开阐释他们为何暂停资金拨付，通过许多的背后工作，通过市长委员会，他们因此影响了市长、数十位社区代表，最终影响了成千上万的选举人。而这些选举人采取行动让校董会进行了大改组。基金会对这些主体没有权威，但通过发挥领导力，基金会让问题凸显，并为最终的进展创造了条件。
寻找适应性问题的解决之道
诸如改进公立学校这类错综复杂的社会问题，与技术性问题有着根本的不同。而对于技术性问题和适应性问题二者差异的理解，决定了能否有效地发挥领导力。
技术性问题界定很明确：它们的解决方案为人所知，只要有足够技能和组织能力就可以解决。当基金会处理技术性问题，它确切知道要资助谁，成本是多少，产出是什么。这类问题的例子包括增加高等教育的机会（通过奖学金），提高治疗病人的产能（通过建立一所新医院），提高食品银行的效率（通过执行更好的库存控制），或根除疟疾（通过为疫苗买单）。在这些情形下，问题是清楚的，解决方案建立在已经证实可行的实践基础上；如果有足够的资金，单一组织也能实施该方案。
适应性问题则完全不同，它们界定不明确，我们事先也不知道解决方案，常常涉及到许多不同的利益相关方，每一方都带有自己的观点和主张。解决适应性问题需要创新，也需要利益方之间互相学习。同时，即使找到了问题解决之道，也没有任何单一主体能通过权威，强制其他方实施。由于问题是植根于利益相关方的态度、对问题优先性的权衡或行为，因此利益相关方需要自己创造实施途径，并落实执行。除非利益相关方改变他们的观点，否则解决方案不可能出现。
技术性问题一般可以通过投入资金来解决，适应性问题这样基本很少能奏效。许多基金会寻求解决的基本社会问题——从改革教育到消除饥饿和解决无家可归者问题——都是适应性的。
解决适应性挑战的一部分工作必须要有利益相关者参与。适应性问题源自利益相关者之间的价值观冲突，或者是他们内部所坚持的价值观与面临的外部现实之间的矛盾。因此，适应性工作需要利益相关者实现价值观、信念或行为方面的转变，而这些转变是不可能靠外部强加的。
适应性工作的核心是调停价值冲突和内部矛盾，从而促使人们学习一种新的思维方式。因此，适应性领导力的核心任务就是推动人们明确他们看重什么，需要达成怎样的平衡，能接受怎样的取舍。发挥领导作用的人和机构，必须驾驭、管理，最终化解利益相关方的冲突，使得各方之间能够以推动社会进步的方式，互相适应，同时也适应环境。
看上去好像大问题是适应性的，小问题是技术性的，但这些标准并不可靠。即使一个定义非常狭窄的问题，如在某个特定的学校防止初三女生早孕这个问题，就很有可能是适应性的。相反，一个范围很大的挑战，像开发艾滋病疫苗，它可以通过不断投入资金支持科学研究最终获得解决，从这个角度看，它可能是个技术性问题。
技术性挑战和适应性挑战之间的区别也不是泾渭分明。很多问题是两种性质兼具的，因此必须区分开来，因为两种问题的解决路径是不同的。譬如说，发放免费避孕套是个技术性手段，它可能会减少青少年早孕发生，但是不大可能彻底解决这个问题。同样，即使艾滋病疫苗研发成功了，如何在缺乏强大医疗健康基础设施的国家里全面配送，这个挑战很大程度上是适应性的。
虽然基金会有强烈愿望去解决适应性问题，但他们的常用工具在本质上却是技术性的。很多资助要求及其背后的变革理论，常常是基于一个假设：资助一个特定的活动，可以解决一个特定的问题。强行用技术性资助方式去解决适应性问题，这是方枘圆凿，不仅不匹配，而且在资助过程中常常会引发脱离现实或过度承诺的情况，最终可能导致受资助方的反抗和困惑，项目失败，甚至机构崩溃。
倾向于用技术性工具解决适应性问题，这可能是影响基金会有效性的最大障碍，也是诸多基金会项目耗资巨大却不能产生持续社会变化的原因。技术性工具有赖于已知解决方案、权威和机构能力，而适应性问题需要多方利益相关者明确阐释他们的价值观、艰难地取舍、找到事先并不知道的答案。技术性问题和适应性问题的解决方式，两者是不相容的。
因此基金会面临一个选择：他们可以继续依赖熟知的技术性手段进行资助，去解决重要但远非复杂的技术性问题；他们也可以偏离传统，学习运用适应性领导力，从而更有效地应对复杂的社会挑战。然而，直面适应性挑战的基金会也需要接受一个事实，他们的公众形象可能会更具争议。
作者简介
Ronald A. Heifetz：哈佛大学肯尼迪政治学院教授、肯尼迪学院公共领导力中心联合创始人，其专著《Leadership Without Easy Answers》已经重印13次。他也是广受好评的《The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World》一书的合著者。
John V. Kania：FSG常务董事。在加入FSG前，他在教育、健康和媒体领域从事管理咨询。
Mark R. Kramer：FSG联合创始人及常务董事、哈佛大学肯尼迪政治学院高级研究员。他同时也是高效慈善事业中心的创始人和理事长。他的文章广泛发表于《哈佛商业评论》、《慈善纪事报》、《基金会新闻及评论》等媒体。
[1] Pittsburgh Post-Gazette, “Foundations Yank City School Grants,” July 10, 2002; “City School Funding Cutoff Provokes Calls for a Shakeup,” July 11, 2002; “After Thorny Year, Foundations Roared About Schools,” July 11, 2002; “Task Force Report Rips City Schools,” September 23, 2003; “Schools Now at Center of Attention: Task Force Report Catches Public Eye,” September 27, 2003; and “Passing Grade: Foundations Decide School Board Is Better Behaved,” February 14, 2004.
[2]For a more complete discussion of adaptive leadership, see Heifetz, R.A. Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap/Harvard University Press, 1994).
请参阅版权说明。网络及微信转载请注明：
转载自： 善天下中文网，并请注明版权所有者姓名，及 本文地址：http://www.gpcommon.org/ch/2014/03/11/leadingboldly-1/
赖佐夫
Latest posts by 赖佐夫 (see all)
- 大胆地去领导（下） - March 16, 2014
- 大胆地去领导（上） - March 11, 2014
- 洛克菲勒的遗产 - August 13, 2013
- 耐心资本的黑暗之舞 ——敏智经验与启示 - June 3, 2013
- 《斯坦福社会创新评论》十周年庆特刊（四）：与穷人肩并肩 - May 28, 2013
1 thought on “大胆地去领导（上）”