2013哈佛慈善工作坊（1）三圈理论

作者：李颖生（ Helen Li ）

2013年12月16日这一周，近20名来自国内的慈善访学团学员，来到波士顿，参加哈佛大学慈善工作坊，并参观访问了波士顿地区不同类型的公益慈善机构。这次访学活动由哈佛大学豪泽非营利组织中心和中山大学中国公益慈善研究院主办，ICS创新空间承办。这次团队背景多元，开放积极，并由此激发了很多有意义的学习和讨论。我将陆续把工作坊的相关笔记整理共享，一来帮助学员深化和固化学习效果，二来以期能对更多的同道有所助益。

基本信息

日期：2013年12月17日
地点：哈佛大学肯尼迪政治学院
教授：Herman B. Leonard （哈佛商学院和哈佛肯尼迪政治学院双科教授）以下称Dutch。

主要内容：

非营利部门所面对的问题和挑战比企业要复杂得多。
如何运用三圈理论进行战略分析，以应对这些挑战。
简述非营利机构的绩效管理－逻辑模型和平衡计分卡

基本概念

战略：Dutch的定义：Intentional design and use ( execution ) of means to achieve chosen purposes; it’s a series of actions. – 战略是为了实现选定的目标而刻意设计和实施的途径，它是一系列的活动。
非营利和社会部门：课堂上笼统提及非营利（Nonprofit）时，有可能指非营利机构（Nonprofit Organization），也可能指非营利部门（Nonprofit Sector）。在非营利部门，除了狭义的非营利机构，也包括基金会、以及各种支持型组织。非营利部门，有时候也会被称为社会部门。与政府（公共部门）、企业（私有部门）相对。

第一部分：非营利部门与企业的不同之处

1、指导私有部门的基本经济模型并不完全适用于非营利部门。

在市场经济下，基本经济模型是：价值＝定价（收入）－成本；企业自然追求高收入，低成本。基本问题是：向谁以什么价格提供什么产品。

先看企业：

定价：企业的定价是个工具，有2个作用，一是验证其产品价值，有多少人肯出多少钱来买这个产品，二是通过销售收入，不断发展。这也就是Dutch所说的Accountability和Sustainability.
成本：成本包括固定成本和可变成本。固定成本是指不随产品产量的变化的各项成本费用，如厂房、设备等；可变成本是指随着产品产量的增减而成正比例变化的各项费用，如原材料、人工等。在产能范围内，产量越大，平均成本越低，所以很多企业要追求经济的规模化。
所以整体而言，企业的经济运行很直接很简单，顾客决定其产品价值；企业通过提供客户需要的产品，尽量降低成本，实现盈利。
但是，也要指出，在今天的环境里，由于信息成本的边际成本几乎为零，这也挑战了企业的传统经济模型，他们也需要重新审视其产品价值和产品定价。

再看非营利部门

定价：非营利部门追求社会价值最大化，所以理论上全部免费提供产品和服务最符合社会价值最大化。但非营利机构也需要生存，所以这里就出现了一个内在的矛盾。
成本：非营利部门提供的很多产品（不是所有），本质上不是制造业产品，要么没有大额固定成本发生（如救助服务项目），要么边际成本较低（譬如博物馆），所以企业的成本考虑原则也不太适合非营利部门。
价值：这里有2个问题：一是向谁提供价值；二是谁来判定价值。由于非营利部门不是通过全额收费的方式获得收入，所以获得价值的群体并不能完全决定其价值。譬如说哈佛博物馆，票务收入占很少比例，此外学校有补贴，还有捐赠人，这些人都可以决定价值（也就是Dutch画图解释捐赠人不开心，可以一直从博物馆馆长找到理事会）。产品服务接收对象和产品服务资金来源的分离，是非营利部门定价与市场部门的一个本质区别。价值不能完全通过定价反映。另一个相关问题是，究竟如何定义社会价值：$12的博物馆参观，大家获得的知识、体验价值多少？做一个5000元的白内障手术，改变生命的价值又是多少？

总体而言，从经济模型上看，企业的经济决策要比非营利机构简单得多。

2、非营利部门的决策环境要复杂得多。

企业决策，只需要考虑顾客（和股东）；而非营利部门，提供的是社会产品和服务，有很多利益相关者，非营利机构如何平衡这些不同的利益诉求，是个大难题。

同时，从利益链考虑，非营利机构的上游部分通常更有组织，也更有力量，下游常常分散、无力，而下游通常才是非营利部门的服务对象。这也增强了非营利部门工作的难度。

3、非营利部门和企业部门的问题本质不同。

企业部门很多问题是执行问题，而非营利部门很多问题是创新（Invent）问题。［参见“组织机构的任务环境图”］

4、非营利部门和企业部门的三圈状态不同。

企业部门往往只需要两圈运作（能力＋支持），非营利部门需要三圈运作。

第二部分：三圈理论

1、理论基础

三圈理论是一个战略分析框架。这个框架提出了3个核心问题（3圈）。这3圈的不同关系意味着不同的战略挑战。

运用3圈理论的2个基本前提：1）明确分析对象（或称分析单位，Unit），你是在分析一个机构，还是一个项目；2）明确分析的视角（Perspective），你站在什么角度来分析，譬如是政策制订者？项目执行者？

2、三圈分解

2.1能力（Capacity）：

是否有能力去实现既定的目标？主要包括资源（财务、人力、知识技术、场地设施、职能权力等）和组织结构及流程。这些能力也有不同维度，有形的，无形的，可以用金钱获得的，有钱也买不到的。有些能力可以用金钱买，有些不能。

如何判断机构究竟缺少什么能力？可以借用机构任务环境图的决策树：

企业的任务环境中，很多是已知的问题和解决方案，所以企业在能力上所面临的能力挑战主要在”实施“上。而社会部门的任务环境中，很多问题还没有明确定义，也没有明确解决途径，所以在本质上，社会部门的机构处在一个“创造性”产业，需要发明新的“社会技术”来解决社会问题。

面对你或者你的机构尚不可知的问题，Dutch尤其强调不能将能力需求笼统概括为“学习”。如果已经有现成经验，那是可以通过培训来提高能力；但如果没有现成模式，那就需要另一种方式的学习，通过学习来促进创造。

2.2 支持（Support）：

是否获得了服务对象、政府、社区、捐赠人等等的支持？这里是指“净支持”（net support)，剔除利益相关者中的反对派或反对意见以后的支持力量的大小。

志愿者，既可以视为能力（Capacity），也可以视为支持（Support）。

为什么不把支持视为能力呢，毕竟它也是资源啊？支持的确能够转化为能力，但在三圈的框架里，能力代表的是机构内部要素，支持代表的是外部要素。支持这个圈，不仅能影响能力，同时也能对价值实现产生作用，所以把它作为一个单独的圈子。

2.3 社会价值（使命，Social Value）

是否具有社会价值？与此相关的直接问题是：对谁的价值？谁来判断这个的价值？凭什么来判断？

关键要认识到这是一个主观判断（a matter of judgement)，也就是Dutch所强调的“个人最佳专业推断”（ Your Best Professional Estimate）。他这几个词，个个有深意：是你个人的（或者你机构自身的）；要争取做出最好的判断；尽量专业化，减少武断；再好也只是推测，难以绝对预测。也就是说，无论你认可怎样的社会价值，都很难说它是绝对正确的。［这也提示我们，并不是所有非营利机构所推行的事业，都会自动得到所有人的支持。］

在做判断时，需要考虑2个问题：1）判断的基础和有效性(Validity）在哪里？它可以来自数据和资讯，也可以来自宗教、法律或其他社会、道德规范。2）你愿意为推进你所认同的社会价值，做出多大努力？社会价值如果不推进，就退回到两圈了。

2、三圈合成及战略分析

三圈重叠的不同状态，意味着不同的机会和挑战，因而也会有不同的战略考量。下图以项目为单位，从非营利机构的视角进行分析。［以下分析对Dutch上课内容进行了扩展，也包含我个人的补充。］［点击图片看大图］

如果以机构为分析单位，很多企业常常在第2个框架下运行，他们有能力提供客户（支持者）提供的产品和服务，却不考虑社会价值；很多政府部门常常在第3个框架下运行，他们有能力和资源去实现他们所推行的价值（政策），即使未必能获得广泛支持；很多社会组织在第4个框架下运行，有明确的价值诉求，也能获得支持者，但是还缺乏足够的能力去实施。

第1个框架下，价值、能力和支持，有交叉，对于非营利机构而言，应该是一种比较理想的状况。但是，也要注意，这个区间也有可能太过容易，要求太低。对于这类事业或项目，这在美国非营利部门，有时候称为low-hanging fruit，指低挂枝头、伸手可摘的成果。

第5个框架，也是Dutch所描述的Field of Dreams，梦想挑战区，是政治家、创业家、探险家的空间，这也是社会部门的普遍挑战。

3、三圈运用

在运用三圈理论时，务必需要明确前面提到的2大前提：分析单位和分析视角，以保证分析的一致性。

3.1 角色平衡

如果把三圈分别比作某项角色或者职能，那么分别是：行政执行（能力）、倡导（支持）、分析（社会价值）。作为一个领导人，应该努力兼具三方面的能力；作为一个机构，应该能够有人或者有团队，共同实现3方面的职能。要实现这个目标，首先需要增强自身带宽（Bandwidth），或者说适应力，你不一定需要方方面面都擅长，但一定要能够扮演三方面的角色；其次是正确对频（Tune），懂得在适当的场合，选择担当合适的角色。

3.2 战略评估及动态调整

以一个机构或一个项目为例，评估当前处于三圈的什么状态，三圈之间关系如何，目前与既定目标的关系如何，从而选择合适的战略路径。三圈中，价值是一个相对稳定的元素。原则上，战略调整应该让能力和支持这两圈，尽量往价值方向靠拢，并努力提高能力和支持的重叠范围。

3.2 战略规划（Reverse Planning）

对于非营利机构而言，价值也可以称为使命。战略规划可以从使命开始，逆向思考，如果要实现使命，需要什么能力，需要什么资源，如何获得。就是史蒂芬·柯维在《高效能经理人的7个习惯中》所说的“以终为始”。

三圈之间，理论上，大体存在一个关联的因果关系。有了支持，可以发展能力；有了能力，可以更好地实现社会价值；而更好的社会价值，可以吸引更多的支持。但是，需要指出的是，社会价值和支持之间，这个因果不是必然的。也就是说，社会价值大，未必就能保证获得广泛或者足够的支持。这主要是因为，在本质上，价值是一个主观判断，不是一个客观标准，大家对于价值有不同的判断，从而也会选择不同的支持态度和力度。理解这一点，在进行战略规划或调整时，可以多几分理智，不会认为我们做了好事，就必定该得到支持；同时也可以在行为和沟通方式上，更有策略地展现价值、争取支持。

第三部分：绩效管理

Dutch简单介绍了非营利部门广泛使用的逻辑模型；同时，也指出可以用三圈理论为基础，构建运用平衡积分卡。

这部分内容在课堂上，没有来得及做太多深入。但内容比较多，我陆续做单独的专题分享。

此外，上课之初，Dutch就以“破坏式创新”，定下基调，指出社会部门更加需要破坏式创新。而社会部门的有志者，必将是“破坏者”。这个内容，我也会单独成文，做进一步解释和补充。

点评

Dutch反复强调，三圈理论是个框架。通常说来，框架的力量在于普适性和系统性。普适性，指其适用面广。譬如三圈理论，大到国家政策，小到个人发展，都可以运用。而系统性，是帮助我们从整体来分析，避免见树不见林。把握系统性框架的核心，就是要注意各个要素之间的关系和协调。这在三圈理论中也是同样使用的。同时，也由于普适和系统的特点，单凭三圈理论这个战略分析框架，并不足以帮助你制定出完整的战略规划，你仍然需要运用其它一系列工具，去进行定性定量分析，譬如SWOT分析、利益相关者分析、竞争格局分析、项目成本效益分析、商业模式分析等等。如果说战略的核心事关三个决定：在哪里，去哪里，怎么去，三圈理论可以帮助我们看到全局，给我们一个方向图，但它不是路线图；要制定合理的战略，还需要进一步的深入。战略规划，给大家推荐一本书：《非营利机构战略革命：快速反应世界中的实时战略规划》The Nonprofit Strategy Revolution: Real-Time Strategic Planning in a Rapid-Response World，英文纸版。

Dutch在课上很兴奋地说，讲过很多次三圈理论，讲过很多次任务环境决策树，但这次是第一次把两个框架放到一起来讲，他甚至考虑值得形成新的文章。而这个启发，是来自同学们的问题。这就是教学相长啊。Well Done！能力圈配合任务环境分析，的确是非常有用的一个框架。首先在认知上，它提醒我们，要有整体视角，明白Capacity是一个全面的概念，不能把它狭义地理解为知识和技能（Skill），因此不要一说“能力建设”，就是做培训；同时，它可以帮助我们跳出当前的局限，通过进一步分析任务环境，更好地理解能力建设的具体需求和前瞻变化，我在2013年初曾写过一篇文章：美国非营利机构能力建设的新变化；这篇文章里列举了变化的趋势，而借助这个框架，就可以更明白趋势后面的原因和动力，也因此可以获得先发优势。

三圈理论在国内似乎有不少推广，尤其是在政府部门。我看到的几篇关于三圈理论的中文文章，都是从公共政策的角度出发，尤其是政策制定者的角度；而大家课程包里关于三圈理论的资料，也是站在公共部门的视角，稍微有点不同的是，它补充了政策执行者（政府官员、公务员）的视角。而在哈佛工作坊上，Dutch很明确地选择了“机构”视角，就是他说的agency。明白这些区别，可以减少一些误解和困惑。

Helen Li

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